绩效考核与绩效管理实战训练
2013-9-2 16:35:00 编辑： 来源：旗讯网 浏览次
主讲老师：周剑老师
注：本课程介绍的著作权归作者周剑所有，任何拷贝、传播、修改和使用都须经过作者本人书面同意。
课程收益：
绩效考核是件让人又爱又恨的事：一方面，如果绩效考核发挥了预期作用，几乎所有管理问题(管理混乱、责权不清、偷懒拖沓、工资虚高、人员臃肿、执行力弱……)都能迎刃而解，可谓一招儿制敌;但另一方面，无数企业为建立绩效管理系统不惜投入人力、物力、财力，却大部分都打了水漂儿。这到底是为什么?要怎么做才能取得预期效果?失败的企业有哪些教训?成功的企业有什么秘诀?这些正是本课程要彻底解释清楚的问题。
学员定位：
董事长、总经理、副总经理、人力资源总监、人力资源经理
课程时间：
1天或2天(6小时或12小时)
教学形式：
l 课前秀：
通过生动有趣的小故事、小寓言来启动课程，激发学员兴趣，启发学员思考
l 课堂调查：
课程开始前，先由学员填写一份简单的调研问卷，然后在本环节中根据问卷统计的情况讲解问卷的内容，并从学员的切身需求出发调整课程侧重点，把兴趣和注意力引导到教学内容上
l 知识讲授：
把知识、理论融合进中国企业的现实环境，以通俗、鲜活的小例子来讲授
l 案例研讨：
选取典型的、讲师亲身经历的企业案例进行深入剖析，以情景模拟的形式让学员参与进来，主动地思考在案例具体情景下的对策，从而获得课程内容的切身体会。
l 专题讨论：
选取有争议的、似是而非的问题，让学员充分发表意见，交流思想，在互动和讨论中相互启发，最后由讲师把学员的思考引导到课程内容上来，从而加深学员对课程内容的理解和应用水平。
l 小组竞赛：
把学员分成4-6人的小组，给每个小组设计任务，让小组成员之间充分配合协作、相互启发，共同完成小组任务。然后通过公平的比赛规则，让小组之间展开竞争，最大程度的激发小组成员思考和学习的热情。
l 推荐书目：
经过讲师的精心挑选，把最经典、最实用、最贴近学员需求的书籍推荐给学员，拓宽学员视野，延展课程内容，从而最大程度的巩固和强化学习效果。
课程大纲：
1. 课前秀
l 90%的企业绩效考核都是失败的
l 绩效主义毁了索尼
l 曾国藩赠刀的故事
2. 课程总体介绍
l 课程设计思路
l 课程内容安排
l 推荐阅读书目
3. 专题讨论：这句话对么?
请大家思考：
“绩效管理就是以分数的形式准确的衡量员工的贡献，根据贡献的大小给予报酬。员工为了物质利益，就会做企业要求的事。每个员工都这么做，战略目标就达到了”
这句话对么?
4. 课堂调查：你认为导致绩效考核失败的原因是什么?
l 老板不足够重视
l 管理基础薄弱
l 绩效考核实施的思路和方法有问题
l 各部门经理没有积极配合
l 员工的职业素养不够
l 推行绩效考核的部门能力不济
第一单元：战略导向的绩效管理系统设计
自从平衡计分卡理论出现以来，绩效管理在企业中的就发生了质的改变。绩效管理是一个战略实施的工具，它直接决定了企业的资源配置和行动方针，而不再仅仅是一项人事管理技术。本部分讲解如何能设计一个驱动战略落地的绩效管理系统
l 什么是企业战略
l 什么是企业核心能力
l 什么是战略规划
l 战略地图的理念和应用方法
l 平衡计分卡的理念和应用方法
l 绩效管理为什么是战略导向的
l 绩效管理系统与构成模块
l 绩效管理的制度体系
l 绩效管理与管理其他模块的相互关系
第二单元：绩效考核指标设计
关键绩效指标，或KPI是绩效管理系统的核心，它的作用就像血压、心率、体温等指标之于人体健康一样。绩效考核指标的成熟度反应了一个公司总体管理水平，反过来，对绩效考核指标进行优化对总体管理水平的提高也能起到提纲挈领的作用。
l 公司的经营数据是绩效管理的基础
l 计划管理的成熟度是绩效管理的基础
l 公司级KPI
l 部门级KPI
l 岗位级KPI
l 指标库的概念与应用方法
l 基于战略地图的考核指标设计
l 基于计划管理的考核指标设计
l 基于定性评价的考核指标设计
l 360度评价方法
l 绩效评价中的强制分布
案例1，用KPI来驱动：A公司的绩效系统设计案例
A公司，一个汽车销售企业，以平衡计分卡的思想设计了一整套绩效管理系统，并取得了显著的效果。本案例介绍它的经验有哪些可供借鉴之处
l 案例介绍
l 案例研讨
l 案例总结
第三单元：绩效管理系统的导入与实施策略
制度设计是一回事，制度的导入与实施完全是另一回事。大部分企业不是失败在绩效管理制度本身的不健全，而是失败在实施策略和方法不恰当上。本部分结合重点介绍制度在实施过程中应注意的问题和经验
l 第一步：获得高层共识
l 第二步：绩效数据基础摸底
l 第三步：建立符合企业现实条件的制度框架
l 第四步：先走起来，哪怕只是走形式
l 第五步：从最基本、最容易实现的KPI入手
l 课堂辩论：绩效管理是应该管理过程还是管理结果?
l 第六步：扎扎实实地建立绩效管理的数据基础
l 第七步：循序渐进、步步为营，逐渐充实KPI库
l 人力资源部，是协助业务部门实施绩效管理，而不是取代他们
l 第八步：用阶段性成果为全公司建立信心
案例2，一个失败的绩效考核案例
美家家居公司为了改进绩效考核系统聘请了国内外知名咨询公司，设计了相当科学和完善的制度，但最终却没有执行下去。本案例介绍美家家居公司的失败教训，并分析失败的原因
l 案例介绍
l 案例研讨
l 案例总结
案例3，一个成功的绩效考核案例
海联机械公司同样面临绩效管理的问题，它用自己摸索的办法，用了一年多的时间建立起自己的绩效管理框架。在专业人士眼里，它有很多问题，但它确实起到了作用
l 案例介绍
l 案例研讨
l 案例总结
第四单元：绩效管理的智慧
管理不只需要科学的方法，更需要灵活变通的智慧。本部分以启发的方式让学员用生活中的智慧来理解绩效管理，用常识去解决绩效管理的问题
l 小案例：应试教育与素质教育
l 企业组织是一个生态系统
l 制度设计是“以不变应万变”
l 绩效制度是一种游戏规则，员工则是游戏的参与者
l 互动游戏：制度设计比赛
l 中国民营企业组织的内、外圈
l 人是靠本能做事的，而不是理性
l 制度设计需要洞察人性
l 因陋就简
l 因势利导
l 过程与目标
l 奔跑中调整姿态
案例4，小组竞赛：“奖到心动，罚到心痛”
本案例介绍三达房地产公司奉行重奖重罚的原则来管理绩效，但是造成了很多意想不到的结果。本案例在介绍案例背景后，让学员分组来设计三达公司绩效管理的改革方案，并通过小组竞赛的方式让学员互相启发，从而更好的掌握本课程讲授的理论和方法
l 案例情况介绍
l 分小组设计方案
l 每个小组上台演讲
l 课堂案例讨论
l 案例总结
课程总结
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