国有改制企业后改制阶段的成功转型与全面提升

主讲老师：潘朝金老师

　　近几年来，在中央和地方有关政策的推动下，国有企业改制工作取得了很大成绩，一大批国有企业通过产权制度改革，完成了经营体制的转换和职工身份的转变，成为了自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场经济主体。但是，随着新公司挂牌的完成，许多企业并没有按照预想的模式运转，出现了诸如治理僵局、利益冲突、机制僵化、管理失衡、人浮于事、资源匮乏、发展停滞等一系列问题，对改制企业生存、原母体企业的发展乃至地方的社会稳定产生不利的影响。

　　我公司的一批专家，长期从事国有企业改革的理论研究和实务操作，针对上述问题设立《国有改制企业后改制阶段问题研究》项目组，联合国务院国资委、国务院发展研究中心、人民大学企业改制研究所、中国企业联合会等多家权威机构开展了深入的研究，三年来取得了丰硕成果。一批企业在我公司协助下，顺利的渡过了转型期，完成了治理完善、战略明确、管理提升、文化转型、市场对接等的成功转型与全面提升，实现了经济效益和社会效益的协调增长。

　　在贵司的本次内训中，我公司将派出长期致力于企业后改制阶段问题研究的资深专家。他们既是主持央企和地方骨干企业咨询项目的一线专家，又活跃于国企改制的多家讲坛，同时还参与国务院国资委相关研究项目，相信能够为贵司改制企业的顺利转型和健康发展提供有益的帮助。

　　模块提纲主要内容

　　第一部分

　　改制企业存在的主要问题及其根源探析

　　第一部分

　　改制企业存在的主要问题及其根源探析一、国企改制的回顾与思考我国国有企业改制经历的几个阶段和简要回顾：

　　- 97年之前，分权让利的尝试：利润分成、两次利改税、承包制、下放经营权

　　- 97年至十六大，制度创新的探索：公司制改造、重组上市、债转股、地方中小企业的试错

　　- 十六大以来，产权改革恶的全面铺开：国资委领导下的主业改制、主辅分离辅业改制、大型企业之间的重组改制、外资与民营企业参与下的引资改制

　　二、目前国企改制存在的问题与探析

　　1、前几轮改制存在的问题与探析

　　- 第一轮：有鱼无渔，水尽无鱼---没有建立新的体制和新的机制

　　- 第二轮：隔靴搔痒，无序试错---没有弄清问题实质，缺少组织性约束和制度性规范

　　- 第三轮：股而不合、分而不离---重形式轻内容，重程序轻实质，没有解决好企业发展的核心问题

　　2、造成上述问题的主要原因

　　- 内在动力缺乏---外部政策性推动与内部自主性变革的失衡

　　- 机制创新不足---旧体制惯性与新机制确立的矛盾

　　- 自身定位不明---机构主体的转变与个人主体的变化和差异

　　- 文化转型滞后---主流文化定势与新企业文化转型的冲突

　　- 资源保障缺失---原有资源保障体系的弱化与现有资源保障体系建立的滞后

　　……….

　　三、企业后改制阶段的主要问题和对策1、“后改制阶段”概念的提出及其研究意义

　　2、后改制阶段出现的常见问题

　　- 治理冲突、制度黑洞、热情消退、管控失灵、机制僵化、资源匮乏、文化虚无

　　3、后改制阶段问题解决的主要途径

　　- 公司治理的建立与完善

　　- 企业战略的转型与定位

　　- 企业管理的提升与完善

　　- 企业文化的转型与丰富

　　- 市场资源的对接与巩固

　　第二部分

　　改制企业公司治理的建立和完善

　　第二部分

　　改制企业公司治理的建立和完善一、改制企业公司治理理念的建立- 治理理念缺失和治理机制失衡的危害---从几个典型案例看改制企业公司治理的重要性

　　- 持续稳定的价值创造---改制企业为什么要关注公司治理

　　- 什么是公司治理

　　- 如何建立正确的治理理念

　　- 公司治理架构：制度架构与组织架构

　　- 公司治理与企业管理的关系

　　- 从公司的起源看公司治理的变化过程

　　二、公司治理模式及对改制企业的借鉴意义1、公司治理的主要模式

　　- 市场监控模式、股东监控模式、家族式控制模式、内部人控制模式

　　2、改制企业可资借鉴的治理模式

　　三、公司治理的设计和完善1、如何设计和完善公司治理

　　- 公司章程是公司治理的基石

　　2、公司治理的六大要素

　　- 健全的组织架构：董事会建设是公司治理的核心

　　- 明确的职责范围

　　- 清晰的游戏规则和决策程序

　　- 有效的激励约束机制

　　- 规范的信息披露

　　- 合理的社会责任(良好的公共关系)

　　四、公司治理个人主体的归位1、如何做合格的董事

　　- 必要的职业技能：法律知识储备、财务知识储备、管理知识储备、适量的案例储备

　　- 良好的职业素养：正确的理念、清晰的边界、规范的流程、明确的权责、严谨的作风

　　2、如何做合格的监事

　　3、如何做好股东教育工作

　　第三部分

　　改制企业战略转型与战略定位

　　第三部分

　　改制企业战略转型与战略定位一、改制企业战略规划案例剖析成功的改制企业如何实现“战略制胜”：

　　- 本质内涵

　　- 成型机理

　　- 经营效用

　　- “知其然”到“知其所以然”

　　二、改制企业战略规划常见问题和误区- 如何把握好战略规划的“度”

　　- 如何消弭母子企业战略规划矛盾

　　- 如何寻找“红海”之外的“蓝海”

　　- 怎样利用战略规划解决“短期利益”和“长期利益”矛盾、“出资人”和“经营者”矛盾

　　- 改制企业如何从“资产独立”走向“精神独立”

　　- 后改制阶段 “人心浮动”、“捞钱胜过挣钱”怎么办

　　- 谁来做，谁能做战略规划

　　三、战略规划对于改制企业的现实意义1、战略规划包括：

　　- 成为什么(战略定位)

　　- 走什么路(路径选择)

　　- 需要什么(资源筹配)

　　2、战略规划的意义：

　　- 凝聚人心

　　- 提升理念

　　- 明确方向

　　四、改制企业战略规划体系1、战略规划“有体系、有程序、有方法”

　　2、中美嘉伦的“战略金字塔”，改制企业战略规划包括：

　　- 公司战略

　　- 业务战略

　　- 组织战略

　　- 战略保障体系

　　第四部分

　　改制企业风险管理体系一、改制企业风险管理体系内涵改制企业风险管理体系内涵：

　　- 企业风险及其本质

　　- 企业风险管理框架

　　- 企业风险分类，包括战略风险、运营风险、财务风险、市场风险、信用风险、系统风险、合规风险等，本次重点研讨战略运营风险和财务风险管理。

　　二、改制企业战略运营风险管理改制企业战略运营风险管理：

　　- 企业战略运营风险的基本特征及分类(集团管控风险、多元化经营风险、战略投资风险)

　　- 企业战略运营风险的成因分析(“早熟症”、“急躁症”、“自恋症”、“失明症”)

　　- 企业战略运营风险防范措施及方法

　　三、改制企业财务风险管理改制企业财务风险管理：

　　- 企业财务风险的基本特征及分类(筹资风险、投资风险、经营风险、存货管理风险、流动性风险)

　　- 企业财务风险的成因分析

　　- 企业财务风险防范措施及方法

　　四、改制企业风险管理体系构建1、提高全员参与风险管控意识

　　2、构建改制企业风险管理体系

　　3、企业风险组织保障

　　二、课程安排

　　时间安排授课内容主讲人

　　集团有关领导讲话

　　改制企业存在的主要问题及其根源探析潘朝金

　　改制企业公司治理的建立和完善潘朝金

　　改制企业战略转型与战略定位吕一鸣

　　改制企业风险管理体系构建吕一鸣

　　四、主讲人介绍

　　² 潘朝金先生

　　中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司总裁，中国企业联合会客座教授，中国人民大学企业改制研究所特聘研究员，北京大成律师事务所重组改制部主任。长期从事国有企业改制、融资并购、公司治理规范等业务，参与策划和实施了全国首例上市公司的要约收购，主持或参与了中国航空集团、中石油、中石化、中国煤炭地质总局、中国铁路工程总公司、中国铁路建设总公司、中国新时代(控股)集团公司、国家邮政公司、南京钢铁集团、莱芜钢铁集团公司、山西长治钢铁集团公司、山东枣庄矿业集团等多家大型国企及其下属企业的整体改制和主辅分离;组织或参与了多起融资并购和重组工作;主持多家大型企业的战略咨询和管理提升项目;参与国务院国资委有关改制企业的研究项目和海外企业改制项目的研究;对大型企业的公司治理、集团管控、战略咨询、产业整合、资本运营、风险管理等具有深入的研究和丰富的经验。

　　潘先生近年来活跃于多家研究机构、大型企业和中国企业联合会以及知名大学等机构和论坛，在国企改制、融资并购、公司治理、中国企业的国际化等方面有深入的研究，出版或发表了多篇论文和专著。

　　² 王雨菁女士

　　中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司副总裁，著名咨询专家，中国企业联合会客座教授，中国人民大学企业改制研究所特聘研究员。

　　王女士曾主持杭钢集团《非钢铁产业发展战略》的整体设计，南京新百集团连锁业发展战略规划方案的整体设计，曾任苏高新、浙江东方等多家上市公司的财务顾问，在资本运营方面具有丰富的经验。

　　近年来，随着国企改革的深入，作为资深咨询顾问，先后主持了南钢集团、徐工集团、华电集团、南京新百集团、莱芜钢铁集团、中国港湾建设集团公司、铁道第一、第二、第三勘察设计院等多家国有大中型企业集团的整体改制工作，多次在许多部门举办的高层论坛或培训班上演讲授课，介绍有关企业主辅分离、辅业改制分流、主业重组上市、公司治理、股权激励、独立董事、风险投资和资本经营等内容，在国企改制领域具有丰富的实践经验和深刻见解。

　　² 吕一鸣先生

　　中美嘉伦国际咨询(北京)有限公司管理咨询部总经理，北京大学工商管理硕士 (MBA)。曾在国内多家顶级咨询公司任职多年。

　　吕先生在管理咨询行业有多年咨询经验，对于战略规划、组织机构和管控模式设计、绩效考核和薪酬设计等领域有深刻见解。曾主持的战略类管理咨询项目主要包括：国内领先的移动通信公司电信咨询设计业务战略规划项目、国内知名系统集成企业战略规划项目、北京著名房地产企业战略规划项目、西北大型民营化工集团战略规划项目、国内某特大型高速公路公司;曾主持的营销类管理咨询项目主要包括：著名国际性手机销售公司营销项目、世界500强医药企业中国市场进入项目、国内知名纺织企业营销管理提升咨询项目、国内知名汽车制造企业营销体系设计咨询项目;其他项目还包括：国内信息通讯公司的人力资源咨询项目、国内最大电子认证公司的人力资源咨询项目、国内铜加工龙头企业的管控提升项目、国内领先国营汽车制造企业中层管理人员素质测评项目、国内首家民营航公司组织结构和绩效考核项目等。

　　吕先生曾在“经济观察报”等多家报刊杂志发表过多篇见解独到的文章，包括《中国上市公司营销白皮书》、《企业战略管理之“眼观六路”》、《大型集团的多元化管控》等。