中央企业管理提升

主讲老师：潘朝金老师

各有关企业：

　　当前，我国面临的国际国内经济环境错综复杂：世界政治经济形势剧烈变化，全球经济增速放缓;国内经济发展中不平衡、不协调、不可持续的问题仍很突出。从财政部日前公布的数据看，今年头两个月，全国国有及国有控股企业实现利润同比出现下降，这是自2009年头两个月出现利润负增长之后，三年来首次出现的情况，即“二次探底”。在这种形势下，一些在经济形势好的时候容易被掩盖、被忽视的薄弱环节和深层次问题更加显露出来，对中央企业保持平稳较快发展带来严峻挑战。2012年3月13日，国务院国有资产监督管理委员会发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，力争用2年时间，通过全面开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”工作奠定坚实基础。

　　未来，央企如何对标世界一流企业，切实加强和改善基础管理?央企如何进一步突破体制机制约束，实现管理创新?具体而言，央企如何整合资源，提升投资决策管理水平和全面预算管理水平，有效管理投资并购项目?央企如何优化经营流程，完善科技创新管理、采购管理、安全生产管理等环节，提升生产经营效率?央企如何通过管理信息化建设，形成全集团统一、高效的管理信息系统?央企如何建立全面风险管理体系、加强知识产权管理、提升法律风险防范能力，促进企业健康、平稳发展?央企如何优化企业组织结构，提升人力资源效率?央企如何将企业文化建设与党建工作、社会责任管理及反腐倡廉管理有机融合，树立央企良好公众形象，体现社会价值?央企如何布局全球、整合全球资源、打造全球产业链，实现真正意义上的国际化经营管理?为帮助企业更好的分析诊断管理短板和瓶颈问题，剖析领会政策精神，更从容的规划和做好管理提升工作，加强各企业间的交流与合作，研究借鉴成功案例，构建持续推进管理提升的长效机制，

　　培训目标：

　　通过专业的师资，一线的政策解读，丰富的案例分析，引导中央企业突破管理瓶颈、提高管理水平、完善管理创新机制、改善综合绩效，把中央企业管理提升活动引向深入，全面提升中央企业管理水平。

　　培训内容：

　　【模块一】中央企业管理现状与问题

　　1、国企改革历程与央企近年发展现状

　　2、从典型案例看央企管理问题

　　3、央企管理问题剖析——体制问题与机制问题

　　4、央企改革发展与转型升级

　　5、央企管理提升与内涵式发展

　　【模块二】中央企业投资并购与财务管理

　　1、近年央企投资并购市场图景

　　2、央企投资并购的风险解析：投资风险、法律风险与整合风险

　　3、投资决策管理是保障并购成功的关键：投资决策的组织、流程、制度与项目管理优化

　　4、全面预算管理是企业提升财务管控能力的关键：战略目标分解、经营计划制定、资源配置链接与全面预算制定;公司预算与单元预算的平衡;预算执行跟踪分析与考核激励;预算控制的反馈机制与差异分析

　　5、成功的投资并购：并购重组的方案设计;确定收购对象;收购企业的一般程序与阶段重点;并购后企业整合的关键

　　【模块三】中央企业流程管理与管理信息化

　　1、优化央企流程管理 提升企业经营效率：流程及流程管理价值;传统流程管理及与现代流程管理比较;流程管理体系;流程设计与优化

　　2、规划央企采购流程 杜绝采购风险：采购人员管理;采购流程管理;供应商管理;采购成本控制

　　3、加强安全生产管理 提升企业效益：安全生产管理基础概述;影响安全生产管理的因素;安全事故处理的基本原则;企业日常安全管理;安全责任制落实;事故应急与处理

　　4、央企信息化:技术与业务的融合：央企信息化历程回顾;央企信息化现状及问题分析;央企信息化建设的五大体系

　　【模块四】中央企业法律管理与全面风险管理

　　1、目前央企风险管理的现状与问题

　　2、央企风险事件解读

　　3、央企法律风险及防范：股东会的法律风险及防范;董事会的法律风险及防范;监事会的法律风险及防范;有限责任公司股权转让与回购的法律风险及防范;股权继承的法律风险及防范;合同法律风险的防范

　　4、建立央企全面风险管理体系：收集风险管理初始信息;设计全面风险管理的过程;风险评估;企业全面风险管理的策略选择;企业全面风险管理的方案选择;剩余风险的管理;风险沟通;监督与改进;风险管理效果测试;建立企业全面风险管理档案;

　　5、央企全面风险管理操作实务

　　【模块五】中央企业人力资源管理

　　1、最新国企人力资源管理相关政策法规解读：薪酬管理类制度、业绩考核类制度、中长期激励类制度、人事管理类制度

　　2、目前央企人力资源管理七大问题解析：工资总额问题、两个并存问题、国企身份问题、平均主义问题、激励单一问题、战略引导问题、人力资源管理平台问题

　　3、未来国企人力资源发展方向

　　4、人力资源管理国际标杆企业：人才为本 天才助飞——韩国三星集团的人力资源管理;“合理化”——台塑集团的人力资源管理;以人为本——思科公司的人力资源管理;员工第一顾客第二——美国西南航空的人力资源管理;向官僚主义开战——IBM高绩效文化人力资源管理

　　5、央企人力资源管理提升案例：A企业人力资源战略规划案例;B企业薪酬管理提升案例;C企业绩效管理提升案例;D企业分红权激励案例

　　【模块六】中央企业文化建设

　　1、企业文化是国企管理提升的源动力

　　2、企业文化与党建管理：党建工作与企业文化建设的关系;党建工作与企业文化建设有机融合;以党建工作促进企业文化建设发展

　　3、企业文化与反腐倡廉管理：反腐倡廉管理的意义;反腐倡廉工作现状与问题;反腐倡廉建设的有效途径;企业文化建设成为反腐倡廉的利器

　　4、标杆企业文化建设：台塑集团——没有口号的文化软实力;韩国三星——以人为本的企业文化;美国思科——重执行的企业文化

　　5、央企企业文化管理实战案例：企业文化建设实施过程;企业文化建设实施注意事项;A企业文化与学习型组织创建;B企业集团服务业企业文化的构建与建设;C企业文化建设纲要的制定与实施

　　附件一：

　　中央企业管理现状与问题

　　一、国企改革历程与央企近年发展现状

　　二、从典型案例看央企管理问题

　　三、央企管理问题剖析——体制问题与机制问题

　　四、央企改革发展与转型升级

　　五、央企管理提升与内涵式发展

　　附件二：

　　中央企业投资并购与财务管理

　　一、近年央企投资并购市场图景

　　二、央企投资并购的风险解析

　　1. 投资风险

　　2. 法律风险

　　3. 整合风险

　　三、投资决策管理是保障并购成功的关键

　　1. 投资决策的组织

　　2. 投资决策的流程

　　3. 投资决策的制度

　　4. 投资决策的项目管理优化

　　四、全面预算管理是企业提升财务管控能力的关键

　　1. 战略目标分解、经营计划制定、资源配置链接与全面预算制定

　　2. 公司预算与单元预算的平衡

　　3. 预算执行跟踪分析与考核激励

　　4. 预算控制的反馈机制与差异分析

　　五、成功的投资并购

　　1. 并购重组的方案设计

　　2. 确定收购对象

　　3. 收购企业的一般程序与阶段重点

　　4. 并购后企业整合的关键

　　附件三：

　　中央企业流程管理与管理信息化

　　一、优化央企流程管理 提升企业经营效率

　　1. 流程及流程管理价值

　　2. 传统流程管理及与现代流程管理比较

　　3. 流程管理体系

　　4. 流程设计与优化

　　二、规划央企采购流程 杜绝采购风险

　　1. 采购人员管理

　　2. 采购流程管理

　　3. 供应商管理

　　4. 采购成本控制

　　三、加强安全生产管理 提升企业效益

　　1. 安全生产管理基础概述

　　2. 影响安全生产管理的因素

　　3. 安全事故处理的基本原则

　　4. 企业日常安全管理

　　5. 安全责任制落实

　　6. 事故应急与处理

　　4、央企信息化:技术与业务的融合

　　1. 央企信息化历程回顾

　　2. 央企信息化现状及问题分析

　　3. 央企信息化建设的五大体系

　　附件四：

　　中央企业法律管理与全面风险管理

　　一、 企业风险管理概论及基本理念

　　二、央企法律风险管理的现状

　　三、央企法律风险及防范

　　1. 股东会的法律风险及防范

　　2. 股东权行使的法律风险防范

　　3. 董事会的法律风险及防范

　　4. 监事会的法律风险及防范

　　5. 经理的法律风险及防范

　　6. 有限责任公司股权转让的法律风险及防范

　　7. 有限公司回购股权的法律风险及防范

　　8. 股权继承的法律风险及防范

　　9. 合同法律风险的防范

　　四、建立央企全面风险管理体系

　　1.收集风险管理初始信息

　　2.设计全面风险管理的过程

　　3.风险评估

　　4.企业全面风险管理的策略选择

　　5.企业全面风险管理的方案选择

　　6.剩余风险的管理

　　7.风险沟通

　　8.监督与改进

　　9.风险管理效果测试

　　10.建立企业全面风险管理档案

　　五、央企全面风险管理实务操作

　　附件五：

　　中央企业人力资源管理

　　一、最新国企人力资源管理相关政策法规解读

　　1. 薪酬管理类制度

　　2. 业绩考核类制度

　　3. 中长期激励类制度

　　4. 人事管理类制度

　　二、国企人力资源管理难点问题解析

　　1. 工资总额问题

　　2. 两个并存问题

　　3. 国企身份问题

　　4. 平均主义问题

　　5. 激励单一问题

　　6. 战略引导问题

　　7. 人力资源管理平台问题

　　三、国企人力资源改革向何处去?——宏观看政策

　　1. 市场导向——什么是真正的市场?

　　2. 分类管理——如何分类?

　　3. 预算控制——标准何在?

　　4. 有法可依——立法依据?

　　四、国企人力资源改革向何处去?——中观新管理

　　1. 人力资源部门如何为企业赚钱

　　2. 知识经济与人力资源管理新理念

　　3. 互联网与人力资源管理新方式

　　4. 经济全球化与人力资源管理新课题

　　5. 人才新世代与人力资源管理新挑战

　　6. 未来人力资源开发方向

　　五、国企人力资源改革向何处去?——微观学标杆

　　1. 人才为本 天才助飞——韩国三星集团的人力资源管理

　　1) 制造引进挖掘并举

　　2) 收入增减看业绩

　　3) 韩国特色的组织设计

　　4) 点评

　　2. “合理化”——台塑集团的人力资源管理

　　1) 合理化是贯彻始终的经营理念

　　2) “合理化”的基础：单元成本分析

　　3) “合理化”的制度保障

　　4) “合理化”的技术支撑：信息化管理

　　5) “合理化”的终极力量：全员改善运动

　　6) 点评

　　3. 以人为本——思科公司的人力资源管理

　　1) 思科如何留住人才

　　2) 思科如何招聘

　　3) 思科如何考核

　　4) 思科如何培训

　　5) 点评

　　4. 员工第一 顾客第二——美国西南航空的人力资源管理

　　1) 赢得员工才能赢得顾客

　　2) 从起点领跑

　　3) 培训——融入公司文化

　　4) 情感管理可操作

　　5) 薪酬:看得见的员工第一

　　6) 点评

　　5. 向官僚主义开战——IBM高绩效文化人力资源管理

　　1) 高绩效文化的提出

　　2) 高薪养绩——高绩效之核心

　　3) 基于PBCs的激励机制——高绩效之保证

　　4) 基于沟通的内部申诉机制——高绩效之润滑剂

　　5) 广开门路，不拘一格求人才——高绩效之前提

　　6) 不惜成本，全方位培育人才——高绩效之催化剂

　　7) 点评

　　6. 精细“相马”——宝洁的人力资源管理

　　1) 内在动因:内部选拔和培养为主的用人策略

　　2) 两大基石:核心价值观和素质模型

　　3) 筛选流程:综合测评，精细遴选

　　4) 后招聘阶段:细微关怀催生高度认同感

　　5) 既是遴选人才，更是品牌建设

　　6) 点评

　　7. 其它备选(微软、英特尔、花旗银行、壳牌、麦当劳、GE、联邦快递公司、索尼、丰田、诺基亚、西门子、沃尔玛、迪斯尼、飞利浦、摩托罗拉、可口可乐等)

　　六、国企人力资源管理提升——中美嘉伦案例

　　1. A企业人力资源战略规划案例

　　1) 国企人力资源管理现状剖析

　　2) A企业人力资源战略探析——思想、原则与目标

　　3) A企业人力资源供需计划制定——落实人才发展部署，分步实施人才规划

　　2. B企业薪酬管理提升案例

　　1) 国企薪酬管理存在的九类问题

　　2) B企业薪酬改革基本原则

　　3) 中美嘉伦“六阶段”推进B企业薪酬管理提升——从“以人定薪”到“以岗定薪”的转变

　　3. C企业绩效管理提升案例

　　1) 国企绩效管理存在的五类问题

　　2) C企业绩效改革基本原则

　　3) 中美嘉伦“五阶段”推进C企业绩效管理提升——变“考评绩效”为“创造绩效”

　　4. D企业分红权激励案例

　　1) 国企中长期激励历史与未来

　　2) 分红权激励模式设计

　　3) D企业分红权激励计划设计

　　4) D企业分红权激励计划方案申报、实施与保障

　　附件六：

　　中央企业文化建设

　　一、企业文化建设与央企管理提升

　　5. 企业文化是管理提升的源动力

　　6. 企业文化与社会责任管理

　　7. 企业文化与党建管理

　　8. 企业文化与反腐倡廉管理

　　二、企业文化基础理论

　　1. 企业文化定义、理论的核心

　　2. 企业文化的本质、基本特点、作用、目标机制

　　3. 企业文化管理的特征、结构、功能价值

　　4. 企业文化的道、法、术

　　三、国企企业文化建设

　　1. 国企企业文化功能

　　1) 政治性

　　2) 经济性

　　3) 社会性

　　2. 国企企业文化建设理念

　　1) 以人为本理念

　　2) 和谐理念

　　3) 可持续发展理念

　　4) 廉政理念

　　5) 特色理念

　　6) 创新理念

　　3. 国企企业文化建设现状

　　1) 文化与政治

　　2) 形式与内涵

　　3) 感性与理性

　　4) 传统与创新

　　5) 共性与个性

　　4. 国企企业文化建设思路

　　1) 企业文化现状的调研与规划

　　2) 企业文化理念的定位与定格、强化与固化

　　3) 企业文化文本策划与设计

　　4) 三纬度思考新时期企业文化建设的核心命题

　　5) 新时期企业文化的常态、长效管理

　　6) 将社会责任管理融入企业文化建设

　　7) 企业文化建设与党建有机结合

　　8) 企业文化建设成为反腐倡廉的利器

　　四、标杆企业文化建设

　　1. 台塑集团：没有口号的文化软实力

　　1) 文化背景

　　2) 文化理念

　　3) 文化建设

　　4) 台塑的社会责任管理

　　5) 点评

　　2. 韩国三星：以人为本的企业文化

　　1) 文化背景

　　2) 文化理念

　　3) 文化建设

　　4) 三星的道德规范

　　5) 点评

　　3. 美国思科：重执行的企业文化

　　1) 文化背景

　　2) 文化理念

　　3) 文化建设

　　4) 点评

　　五、企业文化实战提高——中美嘉伦企业文化管理提升咨询案例

　　1. 企业文化建设实施过程

　　1) 成立企业文化创建项目小组

　　2) 召开企业文化创建动员大会

　　3) 企业文化诊断分析

　　4) 精神文化(MI)设计

　　5) 制度文化(BI)设计

　　6) 物质文化(VI)设计

　　7) 企业文化试运行、整改阶段

　　8) 企业文化全面导入阶段

　　2. 企业文化建设实施注意事项

　　1) 企业文化传播的主体

　　2) 企业文化的内部传播形式

　　3) 领导者行为与企业文化作用机制

　　4) 制度与文化的作用机制

　　3. 案例一：A企业文化与学习型组织创建

　　4. 案例二：B企业集团服务业企业文化的构建与建设

　　5. 案例三：C企业文化建设纲要的制定与实施